近幾十年來，隨著產(chǎn)業(yè)組織理論的更新和發(fā)展，人們越來越關(guān)注范圍經(jīng)濟(jì)。這是因?yàn)橄M(fèi)者的需求越來越多樣化和小型化，產(chǎn)品也在發(fā)生變化，從“厚而厚”到“薄而短”。企業(yè)若能靈活適應(yīng)這種市場變化，擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)范圍，實(shí)現(xiàn)小批量、多品種的產(chǎn)品生產(chǎn)，就能夠鞏固和提高市場份額，增強(qiáng)競爭力。此外，實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略也是企業(yè)降低市場風(fēng)險(xiǎn)的一種方式。為可持續(xù)生存和發(fā)展的需要而努力。技術(shù)的進(jìn)步和信息化的發(fā)展為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變提供了技術(shù)基礎(chǔ)。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)范圍經(jīng)濟(jì)的根源在于信息、知識等軟要素的共享。對于許多不同的生產(chǎn)過程，信息和知識等共同生產(chǎn)要素可以從一個(gè)生產(chǎn)過程轉(zhuǎn)移到另一個(gè)生產(chǎn)過程而無需任何成本。信息化程度越高，生產(chǎn)過程中軟要素所占比例越大，這種轉(zhuǎn)換的經(jīng)濟(jì)性越明顯。正如資產(chǎn)的專用性促進(jìn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)生和發(fā)展一樣，軟要素的共享促進(jìn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)生和發(fā)展。

為公司購買原材料和服務(wù)是一個(gè)復(fù)雜的多步驟過程。首先，采購商需要尋找原材料供應(yīng)商，確定他們是否能夠滿足數(shù)量、交期、質(zhì)量和價(jià)格的要求。一旦找到潛在的供應(yīng)商，就需要與供應(yīng)商交換詳細(xì)的信息，以確保產(chǎn)品能夠真正滿足客戶的要求，以上過程都可以看作是信息搜索和傳遞過程。在沒有完備的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的情況下，上述信息的獲取需要耗費(fèi)大量的人力和財(cái)力，無法保證信息的完整性?；ヂ?lián)網(wǎng)在很大程度上克服了這個(gè)問題。隨著入網(wǎng)企業(yè)的增加，假設(shè)產(chǎn)品樣品已經(jīng)確認(rèn)，供應(yīng)商的產(chǎn)線已準(zhǔn)備好投產(chǎn)，采購商需要給出一定數(shù)量的采購項(xiàng)目。命令。然后，采購商收到供應(yīng)商的回信，確認(rèn)已收到訂單并且可以滿足要求。產(chǎn)品發(fā)貨時(shí)，將連同發(fā)貨發(fā)票通知買家。買方的會計(jì)部門核實(shí)訂單和發(fā)票并付款。公司通過大宗采購獲得折扣，并與主要供應(yīng)商發(fā)展關(guān)系以降低成本；與此同時(shí)，制造商不斷引進(jìn)愿意提供更低價(jià)格的供應(yīng)商以降低成本。對于實(shí)力雄厚的大公司，采用EDT（Electronic Data Interchange）系統(tǒng)降低采購過程中的人工、印刷和郵寄成本是切實(shí)可行的。日常采購流程的自動化意味著采購人員有更多時(shí)間專注于談判價(jià)格和建立供應(yīng)渠道。專家估計(jì)，目前通過該系統(tǒng)進(jìn)行的商品和服務(wù)貿(mào)易額已超過1500億美元，使用EDI系統(tǒng)的企業(yè)通?？梢怨?jié)省5-10%的采購成本。

公司安排交貨時(shí)間越長，對客戶需求變化的響應(yīng)就越慢。存貨越多，營業(yè)費(fèi)用越高，利潤相應(yīng)減少。同時(shí)，大量的庫存不一定能達(dá)到讓客戶滿意的目的。有效的庫存管理不僅可以提高客戶滿意度，還可以降低運(yùn)營成本。增加庫存周轉(zhuǎn)率可以降低與庫存相關(guān)的利息和存儲成本。降低庫存水平還表明現(xiàn)有生產(chǎn)能力可以更有效率。使用。有效的產(chǎn)能可以減少甚至消除因擴(kuò)大產(chǎn)能需要而對廠房和設(shè)備的投資。

戴爾電腦公司的例子有效地說明了因特網(wǎng)和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)（Intranet）如何使企業(yè)減少庫存，更好地滿足客戶需求。誠爾開創(chuàng)了一種新的銷售模式——接單直銷。這樣就減少了流通環(huán)節(jié)，減少了傳統(tǒng)渠道普遍存在的代理商和零售商的高成本。傳播將消失。同時(shí)，庫存成本將大大降低。到1999年，戴爾已經(jīng)取代康柏成為最大的臺式電腦制造商。與依賴傳統(tǒng)銷售方式的主要競爭對手相比，戴爾的電腦有10%-15%的價(jià)格優(yōu)勢。作為一家誕生不久的公司，戴爾能夠在競爭激烈的領(lǐng)域取得驕人成績的根本原因在于對互聯(lián)網(wǎng)的深刻理解和運(yùn)用。早在業(yè)界同行意識到這一點(diǎn)之前，戴爾就開始研究如何使用互聯(lián)網(wǎng)。早在1996 年，戴爾客戶就可以直接通過戴爾網(wǎng)站配置和訂購計(jì)算機(jī)。在六個(gè)月內(nèi)，戴爾通過計(jì)算機(jī)銷售了價(jià)值100 萬美元的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品。幾個(gè)月后，這個(gè)數(shù)字又翻了一番。通過線上服務(wù)，戴爾徹底實(shí)現(xiàn)了無庫存銷售。戴爾在線銷售策略與傳統(tǒng)銷售方式的最大區(qū)別在于生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間直接的信息交換。傳統(tǒng)生產(chǎn)模式下，生產(chǎn)者對需求剩余的把握來自于市場價(jià)格的變化，即用“彈簧看不見的手”來判斷生產(chǎn)的盆數(shù)。但這種方式很難及時(shí)預(yù)估市場需求，生產(chǎn)的壇數(shù)往往滯后于需求的變化。但是，戴爾對產(chǎn)量的判斷直接來自于需求者，它的產(chǎn)量可以隨著需求的變化而隨時(shí)變化。及時(shí)把握市場節(jié)奏是戴爾銷售缺貨的根本原因，而這又得益于對互聯(lián)網(wǎng)的充分利用。

產(chǎn)品周期是開發(fā)產(chǎn)品所需的總時(shí)間。任何產(chǎn)品的開發(fā)都需要一定的固定成本，并且與使用的時(shí)間有很大的關(guān)系。這些固定成本包括設(shè)備折舊、大部分設(shè)施和建筑物、管理和檢驗(yàn)成本等。如果產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間可以從10天縮短到7天，那么這個(gè)產(chǎn)品的固定成本也會降低。電子商務(wù)可以縮短產(chǎn)品周期，用同樣的時(shí)間或成本生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。與大型供應(yīng)商和客戶建立電子聯(lián)系使公司可以比以前更短的時(shí)間發(fā)送和接收采購訂單、簽發(fā)賬單和發(fā)貨通知，有時(shí)還可以讓供應(yīng)商和客戶參與產(chǎn)品規(guī)格確定產(chǎn)品設(shè)計(jì)的速度

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